老板原本请主管回来做决定 ，
最后只让他负责传达决定。
有一种主管，
每天看起来很忙。
老板开完会，
告诉他接下来要做什么。
他回去通知团队。
团队有意见，再由他带回去给老板。
老板给了答案，他又回去通知一次。
项目方向是老板定的。
工作方法是老板定的。
人员怎样安排，也是老板定的。
主管每天都在沟通。
可是没有一件关键的事情，是他可以决定的。
公司请我回来做主管。
实际使用我的方式，却像一个负责转发老板voice message的人。
有些公司表面上有管理层。
公司架构里有Manager、Head、Director。
每个星期也有management meeting。
可是开完会以后，主管做的事情还是一样。
把老板的决定传下去。
把员工的问题带上来。
再把老板的新答案传回去。
这不叫管理层。
只是老板和员工之间，多了一层传话的人。
如果主管只能负责传达，老板请到的不是管理层。
只是一个薪水比较高的Messenger。
最讽刺的是，老板还会觉得：
“我已经请了主管，为什么所有事情最后还是来找我？”
因为你请了主管。
却没有真正使用他的判断。
一个主管的价值，不是把老板的话讲得更完整。
是他能理解公司的方向，根据现场情况做出决定。
老板看的是整家公司。
主管看的是自己负责的团队、顾客、项目和每天发生的问题。
他应该把老板的方向，转成团队可以执行的方法。
不是把老板的原话，从会议室搬去员工面前。
以下的4项老板和主管都需要看清楚。
——
1. 如果所有决定都是老板做的，这个职位可能不是主管
有些公司招聘时写Manager。
工作内容看起来也很高级。
带团队。
负责业绩。
推动项目。
解决问题。
加入以后才发现，他可以负责的只有进度。
做什么，老板定。
怎样做，老板定。
需要多少人，老板定。
预算怎样用，老板也定。
那这个职位真正需要的，可能不是主管。
是Coordinator。
负责安排、跟进、记录和传达。
Coordinator没有不好。
每个角色都有自己的价值。
问题是，公司用主管的职位吸引一个有判断的人，
进来以后却只需要他听话。
等他开始提出不同意见，老板又觉得他难管理。
如果公司真正需要的是执行，就直接讲清楚。
不要用“你负责这个部门”的名义，
要求他承担主管的结果，最后只给他传话的空间。
——
2. 主管的工作，是把方向转成现场决定
老板说：
“今年要提高利润。”
这是一项方向。
主管接下来要判断：
哪些工作应该停止？
资源要放在哪里？
团队的KPI怎样调整？
什么顾客值得继续服务？
哪些项目看起来有sales，却没有足够margin？
这些才是主管的工作。
同一个“提高利润”的方向，放在Sales、Marketing和Operations，
会变成不同的动作。
主管存在的意义，就是根据现场信息，
把公司方向转成适合自己部门的决定。
如果老板连这些答案都全部给好，
主管只需要负责宣布，公司根本没有使用他的经验。
方向应该来自老板。
现场的判断，不应该每一项都回到老板。
——
3. 老板不要太快给答案，先要求主管带判断回来
老板经验多，看到问题时，很快就会有答案。
主管进来汇报，老板可能听了两分钟，就开始告诉他应该怎样做。
久了以后，主管也学会了：
不要花时间判断。
先把问题带给老板。
因为老板很快就会给答案。
下一次主管来找你时，先不要回答。
要求他带着4样东西回来：
第一，发生了什么？
第二，为什么会发生？
第三，有哪些选择？
第四，你建议选哪一个，风险是什么？
如果他的判断不完整，再补充他没有看到的信息。
如果方案可以执行，就让他去做。
老板要培养的，不是一个可以准确记住指示的人。
是一个即使你不在，也能根据公司方向做出判断的人。
你每次太快给答案，短期节省了十分钟。
长期却让主管少了一次练习判断的机会。
最后他什么都来问你，不一定是他没有能力。
可能是公司从来没有要求他完整想过一次。
——
4. 主管也不能一直躲在 “老板说的” 后面
这一点，我也想讲给所有主管听。
有些主管最常对团队说的话是：
“老板要的。”
“老板决定了。”
“我也没有办法。”
这几句话可以暂时把员工的不满推走。
同时也把自己的管理信用一起推走。
如果你不同意老板的方向，应该在会议里提出。
讲清楚现场发生什么。
这个决定会带来什么影响。
你建议怎样调整。
讨论结束以后，如果决定已经确定，
你回到团队就要负责解释，也要负责执行。
不能每次遇到团队反对，就马上说：
“不是我的决定，你们去问老板。”
主管不是老板和员工之间的邮差。
你的工作不是证明自己没有责任。
是帮助公司做出更好的决定，
也帮助团队理解为什么这样做。
如果老板长期不给空间，
只需要你传话，也应该把角色讲清楚。
不要一边接受主管的职位，
一边把所有判断都退回老板。
——
公司真正有管理层，不是组织架构多了几层。
是不同层级的人，真的可以在清楚的范围内做决定。
老板决定公司方向和重大资源。
主管根据方向，决定部门怎样执行。
团队根据目标，决定每天怎样把事情做好。
信息也不能只从上往下走。
现场发生的变化，要通过主管回到老板那里。
主管不只是把老板的话传下去。
他还要把团队看到的问题，整理成老板可以用来调整方向的建议。
如果主管只负责传话，公司会失去两样东西。
老板的方向到了现场，没有人根据实际情况调整。
现场的问题回到老板那里，也没有人先整理和判断。
最后老板觉得主管没有价值。
主管觉得自己没有空间。
员工觉得主管只会说 “老板讲的”。
有能力的主管慢慢离开。
留下来的，是最擅长准确转发老板指示的人。
然后公司继续问：
“为什么我们培养不出真正的管理层？”
不是市场上没有会做决定的主管。
是他们进来以后，公司只需要他们传达决定。
你请的是主管。
使用方式却是群组管理员。
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