老板改变方向，却没有说明原因。
主管星期一开完会，回去告诉团队：
“这个星期先把A项目做好。”
团队调整工作，开始赶进度。
星期三，老板看到竞争对手推出新东西，又说：
“B项目比较重要，先做B。”
主管只好叫团队停下A，全部转去B。
星期五，老板发现A没有进度，又问：
“为什么讲了这么久，你们还是没有把A做好？”
主管不知道要怎样回答。
因为每一次改变，都是老板决定的。
每一次解释，却是主管负责的。
改第一次，团队配合。
改第二次，团队开始有意见。
改到最后，主管再宣布新方向时，已经没有人急着行动。
不是团队不听话。
是他们在等。
等老板下一次改变答案。
团队看到的是：
今天冲sales。
明天保margin。
后天要求清库存。
下个星期又说品牌形象最重要。
每一个方向单独看都有道理。
问题是，公司从来没有决定哪一个才是现在最重要的。
主管最难带的，不一定是不配合的员工。
是一个每次开会都有新答案的老板。
因为员工只需要面对今天的工作。
主管却要一边跟着老板改变，
一边让团队继续相信这次不会再变。
久了以后，团队不再相信计划。
主管也不再认真安排。
大家只处理最急的事情。
公司每天都很忙，
却没有一件重要的事真正做完。
我知道老板为什么会改变方向。
市场会变。
顾客会变。
现金流会变。
新的信息出现，
原本的决定当然可以调整。
坚持一个已经知道错误的方向，
不叫稳定。
那叫固执。
所以问题不是老板能不能改变答案。
问题是每一次改变，公司有没有讲清楚：
为什么改？
什么不做了？
谁受到影响？
已经投入的成本怎样处理？
新的优先顺序会维持多久？
如果这些都没有讲，
老板只是说一句“现在先做这个”，
真正承担改变成本的是下面的团队。
这里有4件事，我觉得老板和主管都要处理好。
——
1. 改方向可以，但要告诉团队发生了什么变化
老板今天的答案跟星期一不同，
不一定代表星期一的决定很蠢。
可能公司拿到了新的数据。
可能一个大客户改变要求。
可能现金流出现压力。
也可能市场突然发生变化。
这些都可以成为调整方向的理由。
可是团队看不到老板脑里的信息。
他们只看到自己做了三天的工作，突然被叫停。
如果老板不解释，员工会自己找答案。
“老板又想到新的东西了。”
“反正做几天又会改。”
“不要太认真，先等一下。”
每一次没有解释的改变，
都会消耗团队对下一次决定的信任。
老板不需要把所有资料都公开。
至少要让主管知道原本的判断根据是什么。
现在多了什么新信息。
为什么新方向更重要。
这样主管回去面对团队时，
不是在替老板找借口。
他是真的知道公司为什么要改。
——
2. 每加一个重点，就要拿掉一个重点
老板最常犯的错，不是改变方向。
是加了新的优先事项，却没有取消旧的。
A还是要做。
B现在更重要。
C也不能停。
最后团队有三个“第一优先”。
如果每一件事都最重要，就等于没有重点。
老板决定加入新项目时，必须同时回答：
什么事情先暂停？
哪个deadline要调整？
谁的资源需要转移？
什么结果这次可以接受做不到？
不能只把新任务放进去，
再要求主管自己想办法把时间变出来。
主管也不要回去跟团队说：
“全部都要。”
这句话不是管理。
只是把老板没有做的取舍，继续丢给员工。
管理真正困难的地方，不是把十件事排进日程。
是敢从十件事里面，决定哪几件暂时不做。
——
3. 每一次改变，都要让老板看到真实成本
有些老板很容易改变方向，因为他们只说了一句话。
团队付出的却不是一句话。
已经做好的设计要重来。
谈好的supplier要重新沟通。
广告预算已经花了。
顾客收到的信息也要改变。
员工加班赶出来的东西，可能直接不能用。
如果这些成本没有被记录，
老板会觉得改变方向很简单。
所以主管不应该只回答：
“好，我们马上改。”
可以先告诉老板：
“如果今天转去B，A会延迟两个星期。”
“已经投入RM20,000，部分成本拿不回来。”
“三个同事需要停下目前工作。”
“这次改变会影响哪几个顾客。”
不是为了阻止老板。
是让老板在知道代价以后，再决定值不值得改。
老板当然可以说：
“我知道成本，还是要改。”
至少这是一个完整的决定。
不是老板得到新想法，团队默默承担所有代价。
——
4. 主管不能在老板面前说好，回到团队才抱怨
这一点，我也想讲给主管听。
老板改变方向时，如果你觉得不合理，
应该在会议里提出。
你可以问：
这次改变要解决什么问题？
旧项目要不要暂停？
新的deadline是什么？
我们用什么指标判断这次改变有效？
这个方向至少维持到什么时候？
不要在老板面前只说：
“OK，没问题。”
回到团队以后却说：
“老板又改了，我也没有办法。”
这样做一次，团队可能理解你。
做久了，团队不会觉得你很可怜。
他们只会觉得你没有能力保护工作重点，
也没有勇气在会议里把问题讲清楚。
主管的工作不是替老板承受所有不满。
也不是把老板变成团队眼中的坏人。
你的工作是把改变带来的影响讲出来，
帮助公司做取舍，再把确定后的方向解释清楚。
如果老板已经了解成本，
最后还是决定要改，主管就要负责带团队执行。
不能一边执行，
一边告诉大家自己不认同。
不然团队连应该相信谁都不知道。
——
我觉得公司可以改变方向。
生意本来就不可能照着年初的计划走到底。
可是公司不能每天都把老板的新想法，
当成新的最高优先。
一个想法，可以先记录。
一个机会，可以先评估。
不是每一个老板今天觉得不错的东西，
都需要团队明天马上停工去做。
真正成熟的管理，不是永远不改变。
是公司改变时，大家都知道
为什么改。
什么先不做。
代价是什么。
谁负责。
多久以后review。
不然老板每一次改变答案，都在教团队一件事：
不要太相信今天的方向。
然后团队变慢，主管失去信用，项目一直做不完。
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