johardy08/10/2026 - 08:00 Oleh Dr. Shathees Baskaran suratpembaca@dagangnews.com Seorang doktor perubatan boleh menjadi pakar klinikal yang cemerlang tetapi tidak semestinya mampu memimpin sebuah organisasi penjagaan kesihatan yang kompleks.
Ini bukan kritikan terhadap sektor perubatan. Sebaliknya, ia adalah pengiktirafan bahawa kepakaran klinikal dan kepimpinan eksekutif memerlukan keupayaan yang berbeza.
Sejak sekian lama, kepimpinan dalam sektor penjagaan kesihatan secara semula jadi banyak diterajui profesional perubatan kerana mereka memahami pesakit, amalan klinikal dan realiti penyampaian perkhidmatan kesihatan. Kepakaran profesional mereka kekal sangat penting.
Namun, apabila seorang doktor beralih dari wad ke jawatan eksekutif, cabaran kepimpinannya turut berubah.
Persoalannya bukan lagi sekadar: “Bagaimana kita memberikan rawatan klinikal yang baik?”
Sebaliknya: Bagaimana kita memimpin tenaga kerja, memperuntukkan sumber yang terhad, memanfaatkan teknologi, meningkatkan produktiviti, mengurus risiko, memacu inovasi dan mewujudkan nilai awam yang mampan dalam keseluruhan sistem penjagaan kesihatan?
Semua ini memerlukan pemikiran kepimpinan yang lebih luas.
Apabila doktor menjadi eksekutif
Beralih ke jawatan eksekutif tidak bermakna seseorang doktor perlu meninggalkan kepakaran klinikalnya. Sebaliknya, kredibiliti klinikal kekal sebagai antara kekuatan terbesar seorang pemimpin perubatan.
Namun, kepakaran klinikal sahaja tidak dapat menyediakan seseorang untuk menghadapi setiap keputusan di peringkat eksekutif.
Seorang doktor yang memegang jawatan eksekutif mungkin perlu memahami belanjawan, perancangan tenaga kerja, perolehan, transformasi digital, kecekapan operasi, budaya organisasi, pengurusan pihak berkepentingan, risiko, inovasi, komunikasi dan perancangan strategik.
Semua ini tidak semestinya diajar di sekolah perubatan.
Di sinilah muncul satu cabaran penting dalam kepimpinan: peralihan daripada seorang pakar dalam fungsi tertentu kepada seorang pemimpin yang bertanggungjawab terhadap keseluruhan organisasi.
Kemahiran yang menjadikan seseorang itu pakar klinikal yang berjaya tidak semestinya secara automatik menjadikannya seorang eksekutif yang berjaya.
Wad bukan keseluruhan sistem
Kepakaran dalam sesuatu fungsi secara semula jadi membentuk perspektif berdasarkan fungsi tersebut.
Pakar bedah memikirkan soal pembedahan. Pakar perubatan memikirkan soal perubatan. Pakar radiologi memikirkan diagnostik. Pentadbir hospital pula memikirkan operasi.
Tidak ada yang salah dengan kepakaran mendalam seperti ini.
Masalah timbul apabila seseorang yang sudah berada di peringkat eksekutif masih terperangkap dalam perspektif fungsi tersebut.
Di peringkat eksekutif, setiap keputusan saling berkait. Keputusan mengenai teknologi memberi kesan kepada kewangan. Kewangan memberi kesan kepada tenaga kerja. Tenaga kerja mempengaruhi produktiviti. Produktiviti mempengaruhi pengalaman pesakit. Pengalaman pesakit pula mempengaruhi kepercayaan masyarakat.
Oleh itu, doktor yang menjadi eksekutif perlu beralih daripada pemikiran berasaskan fungsi kepada pemikiran strategik.
Persoalannya berubah daripada “Bagaimana saya boleh memperbaiki jabatan saya?” kepada “Bagaimana jabatan saya menyumbang kepada prestasi organisasi?”
Dan akhirnya:
“Bagaimana organisasi ini dapat mencipta nilai yang lebih besar untuk pesakit, masyarakat dan sistem penjagaan kesihatan?”
Itulah kepimpinan strategik.
Berfikir seperti pemimpin perniagaan tanpa mengejar keuntungan
Di sinilah keupayaan memahami aspek perniagaan menjadi penting.
Ada yang mungkin terus mengaitkan “perniagaan” dengan keuntungan. Pandangan itu terlalu sempit.
Dalam penjagaan kesihatan awam, keupayaan memahami aspek perniagaan bukan bermaksud mengkomersialkan perkhidmatan kesihatan atau meletakkan keuntungan mengatasi kepentingan pesakit.
Sebaliknya, ia bermaksud memahami bagaimana sumber diperoleh, diperuntukkan dan digunakan untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik.
Setiap organisasi penjagaan kesihatan beroperasi dalam kekangan. Belanjawan terhad, sumber manusia terhad dan infrastruktur juga terhad, sedangkan jangkaan masyarakat terus meningkat.
Justeru, pemimpin penjagaan kesihatan awam perlu memahami konsep seperti pengoptimuman sumber, pengurusan kos, produktiviti, penciptaan nilai, pengukuran prestasi, kemampanan dan pulangan atas pelaburan.
Matlamatnya bukan keuntungan.
Matlamatnya adalah untuk menghasilkan nilai awam yang lebih besar daripada setiap ringgit, setiap pekerja, setiap kemudahan dan setiap pelaburan teknologi.
Pemimpin perubatan yang memahami kewangan boleh membuat keputusan strategik yang lebih baik. Pemimpin yang memahami operasi boleh mengenal pasti pembaziran. Pemimpin yang memahami strategi pula boleh menyelaraskan sumber dengan keutamaan.
Itulah keupayaan perniagaan yang digunakan untuk memenuhi kepentingan awam.
Kemahiran teknikal sahaja tidak lagi mencukupi
Kepimpinan penjagaan kesihatan juga memerlukan rangkaian keupayaan yang lebih luas.
Pemimpin perubatan akan terus memerlukan kemahiran teknikal mereka: pengetahuan klinikal, standard profesional, kepakaran teknikal, keselamatan pesakit dan tadbir urus penjagaan kesihatan.
Namun, semua ini perlu dilengkapi dengan keupayaan lain.
Pengurusan strategik. Literasi kewangan. Pengurusan sumber manusia. Pengurusan operasi. Transformasi digital. Kecerdasan buatan (AI). Inovasi. Pengurusan risiko. Tingkah laku organisasi. Pengurusan perubahan. Komunikasi. Rundingan. Pengurusan pihak berkepentingan.
Ini bukan lagi kemahiran sampingan.
Keupayaan ini semakin menentukan sama ada seseorang eksekutif mampu menterjemahkan kepakaran profesional kepada pencapaian organisasi.
Oleh itu, eksekutif perubatan moden perlu terus belajar melangkaui bidang perubatan.
Perkembangan terkini dalam penjagaan kesihatan tidak semestinya merupakan satu penemuan klinikal. Ia mungkin kemajuan dalam AI, analitik, pengurusan tenaga kerja, keselamatan siber, kemampanan, pengalaman pesakit, pengurusan rantaian bekalan atau reka bentuk organisasi.
Pemimpin yang hanya mengikuti perkembangan dalam bidang perubatan berisiko memahami hanya sebahagian daripada persekitaran tempat penjagaan kesihatan beroperasi.
Apa yang sektor kesihatan awam boleh pelajari daripada organisasi swasta
Organisasi swasta boleh menjadi rujukan penting, bukan kerana penjagaan kesihatan awam perlu berorientasikan keuntungan, tetapi kerana banyak organisasi swasta telah membangunkan disiplin yang kukuh dalam pelaksanaan strategi, prestasi, pengalaman pelanggan, inovasi, teknologi dan penggunaan sumber.
Sektor penjagaan kesihatan awam boleh mempelajari disiplin ini tanpa meninggalkan misi perkhidmatan awamnya.
Sebagai contoh, organisasi swasta lazimnya mengemukakan soalan-soalan sukar mengenai produktiviti, pengagihan sumber, jangkaan pelanggan, prestasi operasi dan kemampanan jangka panjang.
Pemimpin penjagaan kesihatan awam juga perlu mengemukakan persoalan yang sama, tetapi menentukan kejayaan berdasarkan nilai awam dan bukannya keuntungan.
Oleh itu, pengajarannya bukan: “Urus hospital awam seperti sebuah perniagaan.”
Sebaliknya:
“Bawa disiplin perniagaan ke dalam kepimpinan awam sambil mengekalkan tujuan awam penjagaan kesihatan.”
Daripada pakar fungsi kepada pemimpin strategik
Transformasi ini memerlukan perubahan asas dalam perspektif.
Seorang pakar fungsi bertanya: “Bagaimana saya memperbaiki fungsi saya?”
Seorang pemimpin strategik bertanya: “Bagaimana semua fungsi bekerjasama untuk mencapai keutamaan strategik organisasi?”
Seorang pemimpin ekosistem melangkah lebih jauh:
“Bagaimana organisasi kita menyumbang kepada kesihatan dan kesejahteraan masyarakat secara lebih menyeluruh?”
Perspektif yang lebih luas ini amat penting kerana sektor penjagaan kesihatan tidak beroperasi secara bersendirian.
Hospital berinteraksi dengan kerajaan, masyarakat, universiti, syarikat teknologi, organisasi farmaseutikal, syarikat insurans, badan profesional dan pelbagai pihak berkepentingan lain.
Oleh itu, doktor yang menjadi eksekutif bukan sahaja perlu memahami perubatan, tetapi juga sistem yang mengelilingi bidang perubatan.
Masa depan milik pemimpin perubatan berbentuk T
Mungkin cara paling berguna untuk memahami eksekutif perubatan masa depan adalah melalui konsep pemimpin berbentuk T atau T-shaped leader.
Garis menegak pada huruf T mewakili kedalaman: kepakaran klinikal, kecekapan profesional dan pengetahuan kepakaran.
Garis mendatar pula mewakili keluasan: strategi, kewangan, tenaga kerja, operasi, teknologi, inovasi, komunikasi, risiko dan kepimpinan organisasi.
Masa depan tidak memerlukan doktor menjadi kurang klinikal.
Sebaliknya, mereka perlu menjadi lebih celik strategi sambil terus berpijak kukuh pada asas klinikal.
Cabaran yang dihadapi sektor penjagaan kesihatan awam bukan sekadar melahirkan lebih ramai doktor yang boleh memimpin.
Cabarannya adalah untuk membangunkan doktor yang mampu berfikir melangkaui disiplin mereka sendiri, memahami bahasa organisasi, menjangka perkembangan global dan menterjemahkan perubahan kepada nilai awam.
Perjalanan dari wad ke lembaga pengarah bukanlah perjalanan meninggalkan bidang perubatan.
Ia adalah perjalanan daripada kepakaran kepada keupayaan mengemudi keseluruhan organisasi.
Dan doktor yang menjadi eksekutif pada masa depan memerlukan kedua-duanya. - DagangNews.com
